Kad kolege utihnu: Ćutanje zaposlenih kao psihološki koncept

Zbog hrabrosti i njihove uloge u razotkrivanju korupcije na radnom mestu, magazin Time je 2002. godine Sintiju Kuper (WorldCom), Kolin Rouli (FBI) i Šeron Votkins (Enron) proglasio za osobe godine. Kao uzbunjivači (eng. „whistleblowers“), odabrane su „jer su verovale da je istina nešto što ne sme biti uklonjeno iz knjiga i zauzele se da se to ne dogodi“. One nisu čekale da „veći od njih urade ono što je trebalo uraditi“.

Ankete pokazuju da se oko 70 odsto zaposlenih a 85 odsto menadžera plaši da podigne svoj glas i pobuni se protiv nepravde, te ne čudi što je hrabrost ove tri žene zavredila naslovnu stranu jednog od najuticajnijih medija.

Ćutanje zaposlenih (eng. employee silence) kao psihološki koncept predstavlja svesnu odluku da se mišljenje, pojedine informacije, sugestije i kritike u radnom okruženju ne iznose. U jednom istraživanju otkrivena je paradoksalna situacija da iako većina zaposlenih prepoznaje određene organizacione probleme i zna kako da ih reši, ipak to ne prijavljuje svom nadređenom.

Primera radi, utvrđeno je da je upravo NASA rukovodstvo ključni faktor nesreće spejs-šatla Čalendžer. Naime, rukovodstvo je znalo da je dizajn rakete-nosača uključivao potencijalno katastrofalnu grešku, i upozoravani su o opasnostima lansiranja pri niskim temperaturama, ali nisu reagovali niti su obavestili svoje nadređene o tehničkim problemima.

Na užem planu, istraživanje koje je sakupilo hiljade i hiljade priča zaposlenih o problemima na radnom mestu, pokazalo je da su neprofesionalne kolege tema o kojoj se najčešće javno „ne sme“ razgovarati. Nije lako prijaviti menadžmentu da je u timu prisutna neuviđavnost, lenjost, nekompetentnost, tračarenje, verbalno vređanje, maltretiranje, prećutkivanje važnih informacija i neprihvatanje fidbeka. Umesto konstruktivnog razgovora, zaposleni su se uglavnom žalili „saveznicima“, nepravedno radili i prihvatali dodatni tuđi posao, ruminirali o problemu i besneli.

Otkud organiozaciona ćutnja? Suprotno hrabrosti, u ovom slučaju, nije kukavičluk. Ponekad zaposleni pribegavaju instrumentalnom ćutanju kako bi ostavili dobar utisak na šefa i dočepali se benefita, ali i devijantnom ćutanju kada namerno žele da navedu kolege na grešku. Poznat je i takozvani „MUM efekat“, tj ustezanje od prihvatanja uloge nosioca loših vesti. Nekoliko istraživanja je pokazalo da zaposleni zaista izvrću informacije koje saopštavaju šefu kako bi ih dodatno ublažili.

Defanzivnu ćutnju karakteriše strah od posledica, a zaposleni se najviše plaše da će izgubiti poštovanje i podršku kolega i menadžmenta, da će dobiti lošu evaluacija učinka, da neće dobiti unapređenje i na kraju, da će dobiti otkaz.

Ipak, najčešće se problemi drže u sebi zbog osećaja uzaludnosti, tj uverenja da čak i ako prijave propuste neće se učiniti ništa da se oni isprave ili prosto neće biti shvaćeni ozbiljno. Kada procene da je šteta (po njih same) veća od koristi, zaposleni se drže maksime „ćuti i trpi“.

Svako prećutkivanje se negativno odražava i na turnover kompanije. Naime, ako zaposleni ne može da iskaže šta ga muči, oseća se bespomoćno, bez podrške, nezadovoljno, izolovano, besno, isfrustrirano, te često izostaje ili prosto napušta radno mesto.

Spremnost da se progovori i preduzme lični rizik zarad višeg cilja javlja se onda kada je briga o mogućim negativnim posledicama minimalna i kada se ohrabruje sloboda govora. U organizacionoj psihologiji to se zove psihološka sigurnost, tačnije, uverenje zaposlenog da ga tim neće odbaciti, ismevati ili kazniti ukoliko nešto pita, zatraži povratnu informaciju, obavesti o propustima ili iznese sugestiju. Stiče se osećaj kontrole, zadovoljstva,  međusobnog poštovanja nasuprot cinizmu i stresu.

Jednom uspostavljena toksična klima u organizaciji teško se menja, a odgovornost je najčešće na menadžmentu. Nije retkost da se menadžeri pretvaraju da ih zanima mišljenje svih članova tima, dok zapravo žele da čuju isključivo ono što im odgovara, a sve što im ne ide niz dlaku ocenjuju kao pretnju.

Toksičnoj klimi doprinosi uverenje viših instanci da su zaposleni vođeni isključivo ličnim interesima, da je bespotreban rizik saslušati sve uključene, da je o problemu dovoljno razgovarati sa nečijim direktnim nadređenim, da nedostatak pritužbi znači posvećenost kompaniji a nedostatak komentara koji odstupaju od većinskog mišljenja dobar timski rad.

U zdravoj organizacionoj klimi, mišljenje zaposlenih se poštuje – zašto u suprotnom zapošljavati najbolje? Glas zaposlenog se ne doživljava kao kritika i isprazno kukanje, već kao znak posvećenosti poslu – znak da svojim učinkom prevazilaze ono što se od njih očekuje. Takođe, ćutanje je pitanje morala i intelektualne hrabrosti. Bez toga ponekad nije moguće ni raditi svoj posao. A ono što važi na mikro, važi i na makro planu.

 

Reference:

Lam, W.L. & Xu, J.A. (2018). Power Imbalance and Employee Silence: The Role of Abusive Leadership, Power Distance Orientation, and Perceived Organisational PoliticsApplied Psychology. 

Milliken, F. J., Morrison, E. W. and Hewlin, P. F. (2003), An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don’t Communicate Upward and Why*. Journal of Management Studies, 40: 1453-1476.

Costa Pacheco, Daniel & Caldeira, Suzana & Moniz, Ana Isabel. (2015). SILENCE IN ORGANIZATIONS AND PSYCHOLOGICAL SAFETY: A LITERATURE REVIEW. European Scientific Journal. 1857-7881.

Kirrane, M. , O’Shea, D. , Buckley, F. , Grazi, A. and Prout, J. (2017), Investigating the role of discrete emotions in silence versus speaking up. J Occup Organ Psychol, 90: 354-378.

Please follow and like us:

About Sanja Dutina Dragović

Master kliničke psihologije, REBT psihološki savetnik, filmofil, ljubitelj novog „pravca“ geek psihologije. Idejni tvorac i urednik Psihobrloga. Zainteresovana uglavnom za retke psihološke fenomene, kao što su Sindrom anarhične ruke, Kapgras deluzija ili Kotard deluzija, ali i za sajberpsihologiju.

View all posts by Sanja Dutina Dragović →

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *